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人才与管理系列（二）：宝贵的资产――企业中层管理人员
作者：电子橱窗及优易城事业部 程伟
民营企业的发展历程往往是白手起家，经历了诸多的艰辛，因此而产生的不安全感，让民营企业的老板难以信任外人。职业经理人、中层管理者都难以获得老板的真正信任，在大多数民营企业，似乎最值得信任的优先是自己，其次是自己的家族成员。而因此产生的问题则是，企业总是在高速发展的某个阶段出现难以避免的人才困境，制约了企业自身发展瓶颈的突破。发生这种状况的原因有很多，但是检视企业自身，抛开企业老板自身的安全感这一因素不说，关键还是缺少一套对人的管理的制度和手段。
对于高层管理者的职业经理人，民营企业似乎吃了不少苦头，因为他们总是水土不服，难以和企业领导人心思一致，无论这些职业经理人是明星还是普通人，似乎都难以起到其应有的作用。
本文暂时不会在这里探讨这个问题，但是职业经理人就一定是空降的吗？实际上很多国际知名公司的职业经理人大多来自于自身的培养，这无疑也是一个获得人才的好办法。杰克•韦尔奇从1960年进入通用电气，到他2001年退休，41年的时间都是在通用度过的，而通用在他手里从一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。
而实行终身雇佣制的日本公司更是如此，其企业的核心管理者大多来自于从下到上的不断升职。同样奉行东方文化，跟我们有着类似文化背景的日本企业的人才管理经验更值得我们借鉴。
笔者曾经在1907年成立的日本麒麟公司任职将近四年的时间，因为是其国内的独资公司，因此毫无疑问，笔者是一名“空降兵”，但是在日本麒麟的四年当中，这家“百年老店”珍视中层管理人员的做法，非常深刻的影响着笔者现在的管理思维。现在将此分享出来，供大家参考。
首先，日本麒麟非常重视员工的职业规划。国内公司引入职业规划比较晚，甚至说非常不重视，但是因为日本公司终身制雇佣的特点，日本麒麟要求员工必须明确自己在本公司的职业规划，并形成了完整的工作方法。日本麒麟在国内的独资公司推行职业规划的工作首先是从培训开始的。人力资源部门首先会进行职业规划必要性的培训，并详细讲解职业规划表格的填写和示范。职业规划要求员工尽量的制定自己的长期目标，同时要求员工认真填写达到最终目标的各个步骤：包括短期的职业目标、为此需要的培训需求等等。职业规划表完成后，将由人力资源部存档。笔者清楚的记得，一名下属员工的职业目标是麒麟国内公司的总经理。
其次，对于中层员工，麒麟公司是给与区别对待的，并不简单是工资上的区别。一般来说，进入主管一级的管理人员，将获得额外的管理补贴。补贴并不是很多（一般在1000元/月），但是对中层管理人员来说，其价值在于，他们很实际的看到了公司对他们的重视和认可。
再次，在公司的主要战略传达上面，中层管理人员也积极参与，并有机会向高层管理人员提出自己的疑问和建议，这就形成了一个良好的建议机制。通常来说，公司在季度和年度都会召开经营分析会议，这个会议的主要参与者是高层管理人员，分析结果，商定对策，形成决议。但是接下来将是中层管理人员参与的经营扩大会议，在经营扩大会议上，中层管理人员将针对决议提出自己的建议和意见。
最后，麒麟公司实行员工考核面谈制度，员工的考核评估其中很重要的程序就是上级与下级的面谈交流，而麒麟的总经理按照制度，将会参与中层管理人员跟其上级的面谈。这是一个相当值得借鉴的方法，民营企业的老板，可以借此机会熟悉自己的中层管理者，并寻找和培养合适的人，形成有效的人才储备和培养机制。
麒麟公司形成了一套完备的干部储备制度。中层管理人员的上一级主管，都要上报自己的储备干部，并在人力资源部确认。根据确认的情况，公司将制定短期和长期的培训计划，并进行明确性的培养，包括MBA课程、管理课程和定期的日本总部的培训等。对储备的高层管理者人选提供管理、相关业务、财务、生产等全面的培训。
无论是职业规划、管理补贴、经营扩大会议、储备干部计划等机制，中层管理人员都在积极的参与公司的管理事务，并明确的获得公司的承认，大大增强了中层管理者对公司的认同感。
中层管理者是公司的主要执行者和中坚力量，是他们最了解公司的基本状况，了解公司的文化，也很清楚公司的问题。他们是公司从上到下的纽带，中层管理人员的力量决定了公司的发展，而他们在公司的时间也远较于那些空降的职业经理人更久，民营企业的老板也更了解和熟悉这些人的品格和个性。从某种意义上说，老板们已经开始和他们建立起初步的信任。
如何识别、培养这些未来的高管，应该是民营企业接班人计划的一部分。他们当中的很多人很可能就是公司未来的CEO\CFO，珍视中层管理人员，培养中层管理人员，将从根本上解决民营企业人力资源匮乏的境地，民营企业的杰克•韦尔奇也许就在他们当中。
